Telegraafsma #19: De waarheid, …… Rob van Es

De waarheid, …… Het juiste doen als niemand kijkt.

Gesteld is de vraag: “Ben je integer en / of loyaal?”. (YouTube-link).

Een vraag die raakt aan de thema’s die worden behandeld in de tien hoofdstukken, van verschillende auteurs, in het net verschenen boek ‘Het juiste doen als niemand kijkt’ onder redactie van Frank Peters. Frank Peters schrijft in het voorwoord: “Veel bestuurders stellen integriteit nog steeds gelijk aan reputatie of aan het creëren van financiële marktwaarde. Dat is in beide gevallen onterecht. Integriteit moet altijd gestoeld zijn op respect en begrip voor de omgeving. Reputatie kan hooguit een afgeleid effect zijn, maar nooit het doel op zich. Het is een weloverwogen en bewust gekozen positie vanuit het besef dat jij en jouw organisatie onlosmakelijk onderdeel zijn van de samenleving. Het gaat er dus om dat je het juiste doet als niemand kijkt. Dus ook wanneer je niet die enorme druk vanuit de stakeholders voelt. Vergeet vooral niet dat het juiste doen voldoening geeft. Het is leuk om goed te doen”.

Rob van Es
….. is één van de auteurs. Hij is vanaf 1998 universitair docent Organisatiefilosofie bij de Faculteit Maatschappij en gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam. Daar doet hij onderzoek naar en geeft onderwijs in de cultuur, ethiek en politiek van organiseren. Daarnaast is hij zelfstandig consultant in het diagnosticeren van organisaties en het systematiseren van morele besluitvorming door professionals.

Rob van Es

Leiderschap

ROB VAN ES OVER EEN INTEGERE BEDRIJFSCULTUUR

‘Het beste is om jouw besluit tijdig op de rem te zetten’

Filosoof Rob van Es geeft aan dat het woord integriteit al zeer oud is, maar we hebben er de afgelopen dertig jaar een andere draai aan gegeven. Vooral de overheid kiest voor rationele integriteit. Feitelijk is dat risicomanagement, waarbij de illusie wordt gecreëerd dat het beheersbaar en te managen is. Hij noemt dat aspect van integriteit ook wel de bovenstroom, ofwel dat deel van de organisatie waar de strategie wordt bepaald en rationele beleidsbeslissingen worden genomen. Volgens Van Es is de beheersbaarheid een illusie. Feitelijk zal de manager mee moeten gaan met de ontwikkeling van de omgevingsfactoren en moeten bijsturen waar dat nodig is. Het is eerder balanceren dan beheersen. Integriteit is zeker geen kwestie van uitrollen en topdown projectmanagement. Het gaat over eenheid en heelheid van een persoon in het hanteren van morele emoties en argumenten. Voelen en nadenken. Ratio en emotie moet je dus met elkaar verbinden, zodanig dat je het voor jezelf kunt uitleggen en verantwoorden, maar ook aan je naasten, inclusief je collega’s en soms je klanten. Dat zijn immers degenen die je gaan aanspreken op jouw besluit of gedrag. Met een checklist kun je niet controleren of je wel integer bent. Je moet iemand kennen en meemaken in de loop van de tijd en zien wat hij doet en laat. De aanwezigheid van instrumenten in een organisatie zegt nog niets over de vraag of je integer bent als organisatie.

Gevoelsverbindingen in de onderstroom

Elke organisatie is een proces van samenwerking en dat bestaat altijd uit een bovenstroom en een onderstroom. Die bovenstroom zijn we ons zeer bewust, die is rationeel en beheersbaar en te vatten in beleidstaal. Maar het is juist de onderstroom die zo belangrijk is, aldus Van Es. Daar gaat het over emotionele kwesties. Ook over zelfrestricties, bijvoorbeeld wat je als taboe verklaart. Of over humor en werkplezier in de organisatie. De praktijk is altijd anders dan alleen de bovenstroom. Je moet daarom de onderstroom onderzoeken om te begrijpen wat er nu werkelijk speelt in de bedrijfscultuur. In de praktijk zijn beide stromen communicerende vaten. Als er meer druk komt op de bovenstroom op de ene plaats, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de onderstroom op een andere plaats. En andersom. De actuele verhouding van bovenstroom en onderstroom is de collage: de praktische identiteit van de organisatie, ofwel de werkelijke organisatiecultuur. Volgens Van Es is het dus zaak om door onderzoek een helder beeld te krijgen van de collage: om te begrijpen waarom een organisatie werkt zoals ze werkt. Dan weet je ook welke opties, houdingen, besluiten en interventies zinvol zijn en welke niet. Dat is een belangrijk contextueel gegeven voor het nemen van morele beslissingen.

Verhalen ophalen en delen

Het is belangrijk om in zo’n onderzoek verhalen over de samenwerking op te halen en die te bespreken met elkaar. Van daaruit stellen we vast wat er sterk en zwak is in de organisatie. Als er zuur zit vanuit het verleden kom je niet verder. Integriteit bereik je pas als je open bent en zaken op tafel legt. Van Es ziet voor de managers in dat proces een faciliterende rol. Laat iedereen zich uitspreken, want dat gebeurt veel te weinig. Vreemde ogen/oren zijn daarbij plezierig om te inventariseren. De organisatie heeft een spiegel nodig om te bepalen wat de verbeterpunten zijn. Het middelmanagement moet in dat proces wel in staat worden gesteld om constructief te zijn in de onderstroom. Luisteren is daarbij cruciaal: het is een bottom-up proces, aldus Van Es. Managers kunnen ook een bespreking van de onderstroom houden naast de reguliere werkbesprekingen. Het kost wel tijd om daaraan te wennen en het vereist aandacht en oefening om de onderstroom te bespreken. In het begin is een procesbegeleider raadzaam.

Eerst bewust worden

Voordat je met een integere cultuur actief aan de slag kunt moet je, volgens Van Es, je dus eerst bewust worden van de onderstroom. Geef medewerkers de ruimte, luister naar je mensen en richt je organisatieprocessen daarop in. Je faciliteert, je kunt het niet opleggen. In de praktijk is dit een ingrijpende cultuurverandering, waarbij je ook taal geeft aan de morele emoties. Ook dat is een leerproces. Van Es noemt als voorbeeld de emotiefamilie Vreugde. Bij morele emoties gaat het dan bijvoorbeeld om Eer of Voldoening. Een minder bekende morele emotie is Elevatie: een emotie die ontstaat wanneer iemand iets moois ziet doen dat je treft. En dat vervolgens een gevoel teweegbrengt van zelf ook goed willen doen – het tilt je moreel gezien op. Een ander emotiefamilie is Woede. Van Es noemt als minder bekende morele emotie Territoriumdrift. Vooral mannen brengen dat tot uitdrukking in hun lichaamstaal door te veel ruimte in te nemen. Wat dat betekent voor de samenwerking kun je bespreekbaar maken.

De ontvankelijk Top

De top van de organisatie dient wel ontvankelijk te zijn voor de onderstroom en de morele emoties. Een integere cultuur veronderstelt dat je de morele emoties van de ander serieus neemt. In de top zitten nu vaak rationele bestuurders die minder aandacht hebben voor emoties en vinden dat de onderstroom zich maar moet voegen naar de bovenstroom. Zij verkeren nog steeds in de illusie dat de werkelijkheid wordt gemaakt door leidinggevenden. Daarbij komt dat bestuurders nog te veel gericht zijn op wat de aandeelhouders en toezichthouders vinden en zeggen. Gelukkig zie je dat de inzichten van zowel bestuurders als aandeelhouders aan het veranderen zijn, maar dit heeft nog wel wat tijd nodig.

Proces en product

Als het luisterend gesprek eenmaal ontstaat en je weet wat de onderstroom is, dan kun je ook werken aan de instrumentele kant. Het is zaak dat in de organisatie documenten worden ontwikkeld als visie, missie, kernwaarden en bedrijfscode. Die heb je nodig om op en mee te sturen. Volgens Van Es gaat er niet eens zozeer om wat precies de inhoud is, maar vooral om het proces. Het gaat om de weg er naar toe. Als je dat goed doet weten de mensen ook wat er in de documenten staat, want ze hebben er zelf aan bijgedragen en daardoor kennen ze de inhoud ook. Die uitgangspunten geven richting aan het beleid van de organisatie, zoals in communicatie, werving, selectie en opleiding. Maar ook bijvoorbeeld aan rituelen in de organisatie, zoals het benoemen en belonen van mooie bijdragen van medewerkers.

Zet de rem op jouw besluit

Morele besluiten komen in de praktijk vaak intuïtief en routinematig tot stand. Het systematisch nemen van morele besluiten kost echter tijd en aandacht, aldus Van Es. Gebruik daarom een model  als hulpmiddel. Maak altijd gebruik van dit model, desnoods achteraf. Het is belangrijk dat je het model tot je routine maakt: het garandeert een minimale kwaliteit. Kijk ook naar de betrokken codes: niet alleen de eigen organisatiecode, maar ook naar de professionele codes van de betrokkenen. Het beste is je besluit tijdig op de rem te zetten. Bestuurders zijn er bij gebaat meervoudig te kijken en de verschillende perspectieven mee te nemen in hun afweging en het uiteindelijke besluit. Bouw als organisatie aan een eigen moresprudentie. Verzamel de belangrijkste cases, evalueer die en leer ervan. Laat in dat proces ook iemand meekijken die er niet bij was, een externe deskundige die eigenaardigheden scherper ziet.

Sociale media

Van Es constateert dat de druk op bestuurders groter wordt omdat stakeholders belangrijker worden en sociale media een eigen macht gaan vormen. Dat maakt bestuurders bewuster van hun positie, maar tijd kost het wel. Kijk naar Shell in Nigeria, dat daar al vanaf 1970 worstelt met toenemende stakeholderdruk over milieu, politiek, recht en ethiek. Dat vormt een cluster van onderwerpen waar het bedrijf niet sterk in is, laat staan dat het er in slaagt een doordacht integer beleid terzake te voeren. De stakeholder- en mediadruk leert het bedrijfsleven dat het niet louter draait om zoveel mogelijk geld verdienen: ‘doing good’ wordt steeds belangrijker. Een professionele organisatiecultuur is een integere cultuur.

Bij de semioverheid is het nog een ander verhaal. Daar zijn sommige organisaties speelbal van de nationale politiek (UWV) of van interne gewelddadige coalities (de Brandweer). En bij ministeries zie je vooral bij de hogere ambtenaren machtsstrijd (het OM voorop). Door de media komt dit steeds meer naar voren en wordt de roep om verandering sterker. Dat die verandering ook plaats kan vinden, blijkt bijvoorbeeld uit de effecten van de coronacrisis op de bestaande machtsverhoudingen in de zorg (professionalisering van virusonderzoek en –aanpak) en het onderwijs (professionalisering van online leerprocessen). Zo’n stap in professionalisering wens je de Brandweer en het OM toch ook toe, aldus Van Es: op weg naar een integere cultuur.

YouTube

Abonneren

Dit bericht is geplaatst in Rob van Es met de tags , , . Bookmark de permalink.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.